m公司是一家典型的民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期，老板不是以當前業(yè)務為基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展多年后，公司通過整合資源和專利買斷確定了m公司的核心業(yè)務內(nèi)容。經(jīng)過三年左右的運作，m公司成為集團最核心的盈利模塊。作為制藥企業(yè)，質(zhì)量保證和安全生產(chǎn)是企業(yè)最關(guān)注的問題，穩(wěn)定發(fā)展是集團公司的要求。在這種思路下，m公司的管理團隊和員工隊伍都十分穩(wěn)定，變革成了企業(yè)最頭痛的話題。

　　m公司制定了自己的中國企業(yè)績效管理體系，這套體系對m公司的管理人員來說就是一套咨詢設計好的工具，計劃調(diào)整和日常管理不為大家所重視，管理層希望的是一勞永逸。該公司從來沒有績效輔導的習慣，領(lǐng)導只要結(jié)果，結(jié)果達不成各部門就互相推卸責任，公司領(lǐng)導無法判定問題，就改變了中國企業(yè)績效管理流程，改用每月全員360度測評，搞得人員非常疲憊。公司領(lǐng)導們期望的矛盾轉(zhuǎn)移達成了，領(lǐng)導可以不用直接判定，而是用大家評價的結(jié)果。但真正的問題并沒有解決，工作該怎么做，責任如何劃定等問題被360度測評全面掩蓋了。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　中國企業(yè)績效管理和績效考核有什么區(qū)別?這個問題看似簡單，但多數(shù)民營企業(yè)的管理人員認為績效考核就是中國企業(yè)績效管理，工作重心是考核，無視計劃、輔導等環(huán)節(jié)。誠然，考核在中國企業(yè)績效管理中具有重要作用，但光重視考核是無法做好中國企業(yè)績效管理的。原因如下：

　　首先，績效計劃是績效考核的依據(jù)，是部門和組織目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)。對一個組織來說，經(jīng)營目標計劃與績效計劃是息息相關(guān)的，由于考核的導向性非常直接，想要完成組織的經(jīng)營計劃，就要在績效計劃中把工作目標一一落實到每個崗位上，落實到每個人的工作計劃中。有了目標和計劃，對員工的考核才能做到合理評價和獎優(yōu)罰劣，可以說，績效計劃是企業(yè)績效管理中最為重要的一個環(huán)節(jié)。計劃定的合理與否與指標選擇、權(quán)重設置、評價細則等因素直接相關(guān)，從這個角度看，績效計劃要根據(jù)組織和部門的工作目標設定，但又要管理人員隨時關(guān)注并根據(jù)實際情況合理調(diào)整。特別是一些企業(yè)績效管理基礎(chǔ)較差的公司，總希望利用外部模型或者咨詢公司的方案一勞永逸地實施企業(yè)績效管理體系，這反映了對績效計劃的不重視，同時也注定了這些企業(yè)的中績效管理會出現(xiàn)很多問題。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　其次，績效輔導與溝通是管理人員的重要職責也是幫助員工成長的重要手段。企業(yè)績效管理強調(diào)的是管理者和員工的互動，績效輔導的作用正是管理人員幫助員工理解績效計劃并在工作中給予指導、支持、監(jiān)督、鼓勵、糾正的一個過程。無論是員工需要管理人員幫助與指導，還是管理人員對現(xiàn)有工作進度和效果不滿，再或者是由于各種因素造成的績效計劃的調(diào)整，都需要績效輔導才能完成。因而，績效輔導是組織完成目標的一個重要過程，也是員工能力成長的重要手段。一些公司往往領(lǐng)導安排了工作就不管了，然后向員工要結(jié)果。而當領(lǐng)導本身就不確定結(jié)果如何達成，或者任務安排在不熟悉內(nèi)部流程和沒有辦法有效協(xié)調(diào)資源的新員工身上時，對公司和員工來說，結(jié)果都只能很悲劇。

　　總之，中國企業(yè)績效管理的提升，重在堅持。正如羅馬不是一日建成的，企業(yè)的管理水平需要逐步的提升，而企業(yè)績效管理成效與企業(yè)內(nèi)部管理水平有直接關(guān)系。所以，推行績效管理不能急功近利，不能因為績效管理無法解決企業(yè)所有問題就放棄實施。績效管理會對企業(yè)產(chǎn)生深遠的影響力，會逐漸改變管理者和員工的思維方式和固有觀念，會激勵人們向企業(yè)期望的方向努力，會使企業(yè)的績效逐步提升，但這一切都是緩慢地，漸進地?？冃Ч芾頉]有捷徑，扎扎實實地做基礎(chǔ)工作，不期望過高，不輕言放棄，堅持就一定會迎來成功。