一個(gè)企業(yè)的整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效固然與這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定密不可分。在企業(yè)方向正確的前提下，企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵還是在于企業(yè)每個(gè)員工的工作績(jī)效如何。因此，通過(guò)對(duì)企業(yè)員工工作績(jī)效的考核評(píng)價(jià)，并對(duì)員工一定時(shí)期的工作績(jī)效進(jìn)行及時(shí)反饋，能充分激發(fā)企業(yè)每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，促使員工的能力提升和潛能開(kāi)發(fā)，從而組建起一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)，以充分保證企業(yè)整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。所以，企業(yè)員工的績(jī)效管理工作受到越來(lái)越多企業(yè)重視，然而企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，由于企業(yè)某些先天的缺陷，由于企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的理解，由于操作者的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)性問(wèn)題，使績(jī)效管理的實(shí)際作用不明顯，甚至于很多企業(yè)管理者對(duì)此諱莫如深。筆者根據(jù)自己多年從事hr實(shí)踐工作和為企業(yè)提供hr管理咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)歷就企業(yè)的績(jī)效管理工作談?wù)勛约旱囊恍┛捶ǎ┢髽I(yè)和管理者參考。

　　一、企業(yè)績(jī)效考核失敗的四大原因

　　1.績(jī)效管理的組織

　　首先，組織要求所有的績(jī)效考核結(jié)果都要書(shū)面記錄，但是在績(jī)效考核過(guò)程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長(zhǎng)久記錄，影響員工至為深遠(yuǎn)。為此管理者往往采取回避態(tài)度，不敢輕易觸及。

　　其次，組織常將員工的績(jī)效考核結(jié)果作多方面用途，通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基于這些顧慮，不愿真正實(shí)施考核。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　2.績(jī)效管理實(shí)施者

　　中國(guó)人向來(lái)以不得罪人為處世之本，中庸哲學(xué)的文化積淀深厚，大多數(shù)管理者不愿扮“黑臉”做反面評(píng)價(jià)。因此只要有“頭痛人物”，便設(shè)法延緩績(jī)效評(píng)估工作，幻想問(wèn)題會(huì)自行消失。對(duì)員工而言，這無(wú)疑是一種誤導(dǎo)。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　有些主管還顧慮另一問(wèn)題：對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果差的員工會(huì)造成負(fù)面效果，打擊員工的工作信心和團(tuán)隊(duì)士氣。在管理人員如此不情愿的心態(tài)下，所做的績(jī)效考核也必定含糊不清，無(wú)法對(duì)員工形成正面、有效的引導(dǎo)作用。

　　3.員工方面

　　主管或組織者的偏見(jiàn)或無(wú)意造成的小差錯(cuò)，都足以給企業(yè)績(jī)效考核帶來(lái)不小的失誤，也會(huì)讓接受績(jī)效考核的員工成為犧牲品。多大數(shù)的員工認(rèn)為企業(yè)的績(jī)效考核過(guò)程不夠周密，自己最好的一面往往難有機(jī)會(huì)呈現(xiàn)給管理者。他們常認(rèn)為所謂的“普通”、“差強(qiáng)人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等評(píng)語(yǔ)，只不過(guò)是管理者令人泄氣的應(yīng)付罷了。

　　4.績(jī)效考核本身存在的問(wèn)題

　　很多企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)價(jià)方式不明確、考核實(shí)施的流程不當(dāng)、考核的信度與效度不明顯、績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的支持等問(wèn)題都是造成企業(yè)績(jī)效考核失敗的原因。企業(yè)自以為找到了一個(gè)有效的管理“武器”，然而由于在操作過(guò)程中走了樣，造成績(jī)效考核走過(guò)場(chǎng)，流于形式，先進(jìn)成了“輪流坐莊”，落后“輪流背贓”，以至于最后管理者不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒(méi)興趣組織考。

　　二、企業(yè)避免績(jī)效管理失敗的四種方法

　　從以上問(wèn)題可以看出，企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績(jī)效管理體系。因此，堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念，切實(shí)把績(jī)效管理落到實(shí)處，應(yīng)成為企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理工作的基點(diǎn)。

　　1.讓正確的績(jī)效管理理念深入企業(yè)全體員工，消除和澄清對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)

　　績(jī)效管理不是管理者對(duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無(wú)原則“和稀泥”?？?jī)效考核的目的不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處和短處以便讓員工及時(shí)改進(jìn)、提高?？?jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，績(jī)效管理雖是按企業(yè)行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應(yīng)是一種員工和管理者雙向的交互過(guò)程，這一過(guò)程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過(guò)溝通;考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾，而且借助縱向延伸的績(jī)效管理體系，在公司中形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。

　　績(jī)效管理是手段，不是目的，如果企業(yè)績(jī)效管理不能激發(fā)員工成長(zhǎng)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，那么績(jī)效管理就成了形同虛設(shè)的“形式”。企業(yè)管理者若只想運(yùn)用績(jī)效考核來(lái)控制員工，結(jié)果更可想而知。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)績(jī)效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級(jí)管理者在企業(yè)的所有管理活動(dòng)中發(fā)揮牽引力。

　　2.進(jìn)行工作分析，制訂切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)

　　為了確保形成一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)員工的績(jī)效考核指標(biāo)就成為確立考核標(biāo)準(zhǔn)的必須環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各層級(jí)管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說(shuō)明書(shū)，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的了解，也使員工從心理上進(jìn)入接受考核的狀態(tài)。不同的崗位、不同的職責(zé)要求對(duì)應(yīng)不同的工作職位說(shuō)明書(shū)，績(jī)效考核的指標(biāo)也有所不同。在對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的把握上宜精不宜多，抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);宜明確不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。

　　3.讓績(jī)效管理體系成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介

　　企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理過(guò)程中形成管理回路，形成企業(yè)成長(zhǎng)的正向反饋機(jī)制，這也是比爾?蓋茨所描述的企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制?？?jī)效評(píng)價(jià)作用的有效性，或者說(shuō)績(jī)效評(píng)價(jià)要真正在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激勵(lì)作用，必須要發(fā)揮好企業(yè)價(jià)值分配的杠桿作用，這是一個(gè)根本性的問(wèn)題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)利益的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來(lái)看，主要有工資、獎(jiǎng)金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要使員工的個(gè)人工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)中占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要的是要加強(qiáng)工作本身對(duì)員工的激勵(lì)作用，不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造性、進(jìn)取心的高績(jī)效員工，給他們更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時(shí)，對(duì)優(yōu)秀的管理人員和研發(fā)人員給予股票或股票期權(quán)，使之成為他們的“金手銬”。這其中績(jī)效考評(píng)價(jià)要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員間價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。