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放手,給杜拉拉們一個(gè)空間

發(fā)布時(shí)間:2015/11/12 3:06:34文章來(lái)源:淘才招聘網(wǎng) rcxx.com瀏覽次數(shù):6322次


拉拉的成功

   《杜拉拉升職記》里的杜拉拉,“有活干,她就興奮,她的注意力全放在怎么把活干好,至于干好了能夠怎么樣,可以怎么樣,她就幾乎不想。就算偶爾想想,她的想象力也就局限于拿個(gè)不錯(cuò)的年終獎(jiǎng)、年終考核拿個(gè)exceed(卓越)之類的”。作為一個(gè)公司職員,拉拉向來(lái)認(rèn)為,做下屬的就要多為上司分擔(dān),少麻煩上司,盡量自己擺平各種困難,否則老板要你這個(gè)下屬干什么用?

    基于上述認(rèn)識(shí),拉拉總是很少麻煩李斯特,自己悄沒聲息地就把許多難題給處理了。李斯特雖然不太幫她,卻有個(gè)好處,叫做“充分授權(quán)”。以前玫瑰管她的時(shí)候,很細(xì)節(jié)瑣碎的事情都要請(qǐng)示匯報(bào)過(guò)才可以動(dòng),搞得拉拉做起事來(lái)縮手縮腳,時(shí)常為此郁悶。而到了李斯特這兒,一般就大的原則溝通后,他便放手讓下屬自己去干了。拉拉得以充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性,覺得很爽。

    這是杜拉拉的幸運(yùn),她碰上一個(gè)對(duì)她放手的上司,碰到了一個(gè)愿意給她空間的上司。

充分授權(quán)的必要

    其實(shí),這種“充分授權(quán)”中國(guó)自古以來(lái)就有。西漢時(shí)期,陳平任漢左丞相,皇帝劉恒有一天問(wèn)他,全國(guó)一年審決了多少案件,一年的財(cái)政收支有多少,陳平說(shuō):“這些事有人主管?!眲⒑銌?wèn):“誰(shuí)主管?”陳平答道:“陛下要了解司法問(wèn)題,可以問(wèn)廷尉;陛下要了解財(cái)政收支,應(yīng)該問(wèn)治粟內(nèi)史?!眲⒑阌行┎桓吲d地追問(wèn):“既然什么事都有人主管,那么你管什么?”陳平笑著答道:“宰相者,上佐天子,理陰陽(yáng),順?biāo)臅r(shí),下遂萬(wàn)物之宜;外鎮(zhèn)撫四夷諸侯,內(nèi)親附百姓,使卿大夫各得任其職也?!被实圻B聲說(shuō)好。

    同樣身為丞相的諸葛亮卻與陳平大相徑庭。諸葛亮為蜀漢天下可謂是殫精竭慮,嘔心瀝血。他不僅“自校簿書”,而且事無(wú)巨細(xì),“罰二十以上親覽”,以至積勞成疾。他在上后主的《自貶疏》中道:“街亭違命之闕,箕谷不戒之失,咎皆在臣授任無(wú)方?!倍宜膶?duì)手司馬懿也評(píng)價(jià)他說(shuō):“孔明食少事煩,豈能久乎!”在關(guān)羽、張飛相繼去世之后,諸葛亮更是唱起了獨(dú)角戲。后來(lái),“西蜀無(wú)大將,廖化作先鋒”,就與他不善于授權(quán)、不善于培養(yǎng)和鍛煉人才有關(guān)。由于諸葛亮過(guò)于能干,既出主意、做決策,又定計(jì)劃、打頭陣,活兒他幾乎都干了,導(dǎo)致其手下僅僅是一個(gè)個(gè)只會(huì)走動(dòng)的棋子,沒有獨(dú)立的思想,沒有應(yīng)變的能力。具有經(jīng)天緯地之才的諸葛亮,最后卻落得個(gè)“出師未捷身先死,常使英雄淚沾襟”的悲劇下場(chǎng),這不能不說(shuō)是領(lǐng)導(dǎo)者不善授權(quán)的失敗和悲哀。

    很多愛好權(quán)力的管理者會(huì)有這樣的想法:如果我把權(quán)力授予下屬,那我自己所能掌控的權(quán)力豈不是大大減少了?表面上看確實(shí)如此,實(shí)則不然。1994年年初,當(dāng)楊元慶向躺在病床上的柳傳志辭行出國(guó)時(shí),柳傳志說(shuō):“真是對(duì)不起,我無(wú)法兌現(xiàn)讓你出國(guó)的承諾,我希望你能來(lái)負(fù)責(zé)新成立的微機(jī)事業(yè)部?!睏盥犃肆膭窀妫粝聛?lái)。柳把與微機(jī)有關(guān)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流供應(yīng)和財(cái)務(wù)運(yùn)作全都交給楊元慶——這是原來(lái)四個(gè)副總裁掌管的權(quán)力。在以后的幾年中,楊元慶則利用手中大權(quán)和他在cad部獲得的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn),徹底改造了公司的體制。

    柳傳志在多年以后承認(rèn),把楊元慶推出來(lái)是“拼命賭上一把”。1994年3月19日,聯(lián)想公司成立微機(jī)事業(yè)部成立那一天,他拖著多病之身來(lái)到會(huì)場(chǎng),告訴大家:“現(xiàn)在我感到緊張,滿腦子裝的是如何使整個(gè)公司形成同仇敵愾的氣氛,背水一戰(zhàn)。首先要大家明白,后面就是河,如果這一關(guān)過(guò)不去,我們必死無(wú)疑?!彼炎约簩?duì)于聯(lián)想微機(jī)事業(yè)的最后希望托付給楊元慶。后來(lái)人們談?wù)摦?dāng)時(shí)情形,都說(shuō)微機(jī)事業(yè)部的成立及楊元慶的出現(xiàn),成了聯(lián)想微機(jī)的轉(zhuǎn)折點(diǎn),而且也是1990年代整個(gè)中國(guó)微機(jī)事業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。其實(shí),當(dāng)時(shí)所有人都拿懷疑的眼光打量楊元慶,柳傳志也不例外,只是當(dāng)時(shí)自己重病在身,也沒有更適合的人選。所以,柳傳志在讓楊元慶放手一搏的同時(shí),也為自己留了后路。當(dāng)時(shí)聯(lián)想微機(jī)的銷售額在公司只占12%,就算全都賠光,還不至于滿盤皆輸,無(wú)非是退回到代理商的軌道上來(lái)。

    和聯(lián)想的柳傳志相比,創(chuàng)維黃宏生對(duì)張學(xué)斌的授權(quán)就顯得被動(dòng)多了。張學(xué)斌是在2004年黃宏生出事后才被授予“全權(quán)處理創(chuàng)維事務(wù)”重托的。當(dāng)時(shí),供應(yīng)商在創(chuàng)維工廠外排著長(zhǎng)隊(duì)催款要賬,投資者開始拋售股票。同時(shí),創(chuàng)維還需要在這個(gè)危機(jī)中重新取得公眾和政府的信任。張學(xué)斌領(lǐng)命之后,果斷采取措施,首先大面積戰(zhàn)略收縮,保證公司的現(xiàn)金流和穩(wěn)定的利潤(rùn),保證上市公司的贏利。他不但“否定”了黃宏生布下的多元化戰(zhàn)略,也否定了臨危受命擔(dān)任創(chuàng)維數(shù)碼董事局主席的王殿甫,重新將創(chuàng)維定位于“做彩電專家”,并稱之為“比較聚焦的戰(zhàn)略”或者“有限多元化”,其涉及的所有產(chǎn)業(yè)都圍繞著彩電業(yè)務(wù)。他先后砍掉了軟件、電腦、小家電等業(yè)務(wù),直到2008年6月將創(chuàng)維手機(jī)80%的股權(quán)以“1元加1港元”的價(jià)格轉(zhuǎn)讓出去,戰(zhàn)略收縮才算告一段落。

黃宏生獲罪時(shí)的2004年,創(chuàng)維銷售收入剛剛步入百億元的門檻,到2009年12月底,創(chuàng)維的銷售收入已經(jīng)超過(guò)230億港元。

    現(xiàn)實(shí)情況中,在“控制理念”主導(dǎo)下,高層總是難以在一切運(yùn)行良好的情況下放棄“控制”,自覺地給杜拉拉們一個(gè)空間,而總是什么事情都得老板說(shuō)了算,管理工作怎么做要完全依照老板的思路進(jìn)行,老板不想干的事情絕對(duì)不能自作聰明,老板說(shuō)白的東西,你千萬(wàn)不能說(shuō)黑。于是,在這樣的意識(shí)形態(tài)氛圍里面,企業(yè)表面看起來(lái)穩(wěn)定、服從、步調(diào)一致、齊心協(xié)力,而實(shí)質(zhì)上如同一潭死水。表面之下的實(shí)質(zhì)則是機(jī)械、被動(dòng)、盲從、不作為、不負(fù)責(zé)。

    這種“控制理念”衍生的后果是:雖然員工崗位職能的有效控制方面效果很好,但員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性、發(fā)散性思維等文化精神力卻被人為地遏制了。

    思科公司總裁約翰·錢伯斯也許最明白這個(gè)道理,也做得最好。錢伯斯說(shuō):“也許我比歷史上任何一家企業(yè)的總裁都更樂于放權(quán),這使我能夠自由地旅行,尋找可能的機(jī)會(huì)?!痹谒写笃髽I(yè)中,恐怕他是最樂于授權(quán)給下屬的總裁了。錢伯斯認(rèn)為,最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要大包大攬,事必躬親,其關(guān)鍵作用在于如何對(duì)人員合理地進(jìn)行統(tǒng)籌安排。是的,個(gè)人的能力有限,只靠一個(gè)人的智慧指揮一切,即使一時(shí)能夠取得驚人的進(jìn)展,但是終究會(huì)有行不通的一天。

    萬(wàn)科的王石也是個(gè)擅長(zhǎng)給杜拉拉們空間的老總。在一次電視談話節(jié)目上,王石自嘲說(shuō),以前他一去爬山,萬(wàn)科的股票就跌,現(xiàn)在,他在出去旅行之前又看了看股票,發(fā)現(xiàn)萬(wàn)科的股票不但沒有跌,反而長(zhǎng)了點(diǎn)兒,這說(shuō)明公眾已經(jīng)認(rèn)可了他的權(quán)力交接?!坝袅了麄兛紤]10年內(nèi)的事情,我考慮下一個(gè)10年的問(wèn)題。”王石這樣理解自己的董事長(zhǎng)職責(zé)。

    1999年,王石不再操作具體事務(wù),但整個(gè)公司的發(fā)展還是他在驅(qū)動(dòng),譬如在2000年制定5年計(jì)劃的時(shí)候,他還從中扮演了重要的角色。但這種驅(qū)動(dòng)者的光芒從2002年開始逐漸消失,到2004年制定新的10年計(jì)劃的時(shí)候,整個(gè)計(jì)劃都是郁亮帶領(lǐng)著管理團(tuán)隊(duì)做出來(lái)的。

    王石承認(rèn),郁亮的很多想法是他沒想到的。他們把他過(guò)去樹立的索尼和新鴻基兩個(gè)標(biāo)桿拋到了一邊,而向公眾引介了20年來(lái)的第三個(gè)偶像企業(yè)——美國(guó)地產(chǎn)企業(yè)pulte homes,這是一家在中國(guó)少有人知的公司,2003年的銷售額90億美元,約占全美住宅市場(chǎng)份額的4%,業(yè)務(wù)已經(jīng)延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周邊國(guó)家。如果說(shuō)萬(wàn)科的前兩個(gè)標(biāo)桿企業(yè)更多的是理念上的東西,那么他們提出的第三個(gè)標(biāo)桿則更具體、更專業(yè)化,目標(biāo)也更加數(shù)字化——銷售額1000億元以及3%的市場(chǎng)份額。

放手的境界

    放手就是放權(quán)。個(gè)人的精力是有限的,如果事無(wú)巨細(xì),都身體力行,那到頭來(lái)肯定會(huì)身心疲憊。管理者學(xué)會(huì)把一些事情交給下面的主管,這樣既能減少自己的工作壓力,同時(shí)也可以營(yíng)造企業(yè)民主管理的氛圍,鍛煉各級(jí)主管的工作能力,提高他們的積極性與責(zé)任感。當(dāng)然,在選人時(shí)要有眼光,而且要與主管們經(jīng)常交流,給予他們必要的指導(dǎo)。杜拉拉就是在李斯特充分授權(quán)同時(shí)也給予專業(yè)指導(dǎo)的情況下成長(zhǎng)起來(lái)的。

    放手也就是放寬。不要抓住下屬的小毛病不放,每個(gè)人都有缺點(diǎn),不要把這些小毛病擴(kuò)大化。每個(gè)人都很注重自己在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)心目中的形象,揪住他們的小缺點(diǎn)、小毛病不放,容易讓他們錯(cuò)誤地認(rèn)為自己在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)心目中是一個(gè)不合格的主管,這樣有時(shí)會(huì)使他們逐步喪失自尊心,一旦突破這個(gè)底線,會(huì)自暴自棄。給下屬一個(gè)改過(guò)的機(jī)會(huì),強(qiáng)化優(yōu)點(diǎn),淡化缺點(diǎn),讓他們?cè)鰪?qiáng)“自己是一個(gè)好主管”的意識(shí),逐步改正身上的缺點(diǎn)與毛病。

    放手也是放心。管理者如果時(shí)時(shí)處于緊張的事務(wù)管理之中,就會(huì)損害自己的身體健康,而且容易把自己的心情不知不覺地帶到公司事務(wù)中去,使管理過(guò)程情緒化,也自然而然地傳遞給主管,在過(guò)分緊張的氛圍中,主管的身心健康會(huì)受到影響。

    放手不是放任。做到寬松有度,公司管理要寬一些,但要防止主管“以惡小而為之”的故意行為。放手并不是讓不良行為、不良現(xiàn)象滋生蔓延而置之不理。

    放手不是放棄,放心不是松心。管理者如果只是關(guān)愛公司里的優(yōu)秀職員,而放棄對(duì)落后者的關(guān)注,則是公司管理上的勢(shì)利眼現(xiàn)象。落后者更是公司管理的重點(diǎn)與難點(diǎn),對(duì)他們的教育管理是否成功是管理者能力高低的主要表現(xiàn)。對(duì)他們既不能“一棍子打死”(給他們以緩沖的空間與改過(guò)上進(jìn)的機(jī)會(huì)),又不能漠不關(guān)心。對(duì)于這些職員的管理做到不離不棄,不驕不躁。一個(gè)微笑、一句關(guān)心的話語(yǔ)都能拉近上下級(jí)之間的距離。

    放權(quán)就是公司管理中的民主;放寬是公司管理中的緩沖策略;放心就是公司管理中的平和心態(tài)。有一種愛叫做放手,有一種管理也叫做放手,因?yàn)楣竟芾硪彩菍?duì)職員愛的表現(xiàn)。

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