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如何讓績效考核在企業(yè)實踐中發(fā)揮作用

發(fā)布時間:2015/10/24 2:47:29文章來源:汕頭人才熱線網(wǎng) rc3721.com瀏覽次數(shù):8364次


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  目前雖然國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)推行了績效考核,但是實際運(yùn)行的狀況不容樂觀,大多數(shù)企業(yè)的績效考核都流于形式,并不能真正起到提高個人和企業(yè)業(yè)績的作用。有些企業(yè)甚至因為考核推行不利而起到負(fù)面作用。

  “績效”(performance),是指個體或群體的工作表現(xiàn)、直接成績與其最終效益?!翱己恕保强己苏邔Ρ豢己苏叩脑u價和評估??冃Э己?,就是指對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等進(jìn)行評價,用以判斷員工與崗位的要求是否匹配,并通過績效考核發(fā)現(xiàn)員工工作中需要改進(jìn)的地方,最終提高員工個人業(yè)績和企業(yè)業(yè)績。

  那么如何使績效考核真正在企業(yè)運(yùn)行中發(fā)揮良性作用呢?通過多年管理實踐,筆者認(rèn)為最重要的是做到以下幾點(diǎn):

  一、績效指標(biāo)要考核那些真正可以考核的點(diǎn)信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  績效指標(biāo)設(shè)置的合理與否是績效考核成敗的關(guān)鍵因素之一。在實踐中,有些企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時走入了追求指標(biāo)大而全的誤區(qū),這些企業(yè)希望指標(biāo)能夠涵蓋工作的所有或者起碼大部分職責(zé),并且對所有工作都既要考核工作的過程,也要考核工作的結(jié)果。在績效管理理論上,這是正確的——績效確實不僅要監(jiān)控結(jié)果,而且要對工程進(jìn)行監(jiān)控。但是在管理實踐中,很多時候工作過程是難以準(zhǔn)確衡量考核的,如果一味強(qiáng)調(diào)過程的考核,那么這種指標(biāo)一般會流于形式——例如,一般會采取定性指標(biāo),通過對定性指標(biāo)進(jìn)行分級描述的方式進(jìn)行考核——這很難真正起到區(qū)分優(yōu)劣的目的。

  所以,在績效考核中,我們提倡要考核真正可以考核的點(diǎn),對于那些雖然重要但是卻無法或很難考核的方面,只有忍痛割愛,否則反而會影響績效成績的區(qū)分度。例如,對一份財務(wù)分析報告的考核,可能最重要的是分析的質(zhì)量,但是分析的質(zhì)量幾乎是難以進(jìn)行較為準(zhǔn)確考核的。對這類指標(biāo)目前一般的考核方式就是采取定性的描述進(jìn)行打分,而根據(jù)實踐情況來看,定性描述下的打分一般是沒有區(qū)分度的——人們通常傾向于打接近滿分的分?jǐn)?shù)。那么基于這樣的情況,在考核中,就只能放棄考核財務(wù)分析報告的質(zhì)量,轉(zhuǎn)而考核能夠考核的點(diǎn),即考核財務(wù)分析報告提交的及時性和準(zhǔn)確性。我們一般建議,對于那些無法做出較為準(zhǔn)確考核的重要內(nèi)容要果斷放棄,否則反而影響考核的效果。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  此外,在績效考核實踐中,那些指標(biāo)簡單的考核反而通常實施效果更好。復(fù)雜的指標(biāo)看似考核的更加全面,但是因為實施成本過高,在實施中需要更多的人員和時間的成本才能夠真正落地,因此在企業(yè)中最終常常會演變?yōu)榱饔谛问降目己恕?

  因此在績效指標(biāo)的設(shè)定時,我們建議要考核那些真正可以考核的點(diǎn),而不要去追求績效指標(biāo)看起來的漂亮和全覆蓋面。績效指標(biāo)在設(shè)定時,同時應(yīng)該考慮到實施時的人員和時間成本。要注重短板考核和重點(diǎn)考核,而不是全面考核。

  二、在績效分析的前提下進(jìn)行績效指標(biāo)和目標(biāo)值的改進(jìn)

  筆者在多年的咨詢實踐中,經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的績效考核雖然一直在正常運(yùn)轉(zhuǎn)——每個月都按時進(jìn)行打分、目標(biāo)值設(shè)定、績效應(yīng)用,但是所有部門和個人的考核成績都接近于滿分,沒有任何區(qū)分度,而領(lǐng)導(dǎo)也明明知道有些人的工作實際做的并不好。整個績效考核完全起不到對個人和企業(yè)進(jìn)行績效提升的作用。整個績效管理的過程類似于空轉(zhuǎn)——運(yùn)行看似良好,但絲毫不起作用。

  以上主要是因為績效指標(biāo)或目標(biāo)值設(shè)定的不合理而導(dǎo)致的問題。

  為解決這個問題,企業(yè)在績效運(yùn)行的過程中,一定要注重績效分析,要對每次考核收集到的考核數(shù)據(jù)進(jìn)行深入的分析。而不要將考核分?jǐn)?shù)的收集當(dāng)作績效考核的終點(diǎn)。

  在績效考核分析中,需要針對部門和個人都做出分析,分析各人或部門考核總分?jǐn)?shù)的變化趨勢、每項指標(biāo)得分的變化趨勢。如果某項指標(biāo)連續(xù)多個月都能輕松完成,或者連續(xù)多個月都距離目標(biāo)相差甚遠(yuǎn),那么就要考慮這很可能是因為績效指標(biāo)或者考核目標(biāo)值本身設(shè)定的有問題,這時候就需要考慮對績效指標(biāo)或者目標(biāo)值進(jìn)行必要的調(diào)整。

  真正有效的績效指標(biāo),是那些從多月趨勢來看考核成績連續(xù)提升的指標(biāo),而不是那些輕松就可以完成的指標(biāo)或者無論如何都完不成的指標(biāo)。企業(yè)需要通過長期而及時的績效分析將指標(biāo)和目標(biāo)值調(diào)整的更加合理。

  三、績效考核要得到企業(yè)員工的認(rèn)可,尤其是一把手的重視

  企業(yè)的績效考核在很大程度上是一把手工程,如果沒有企業(yè)一把手的足夠重視,那么考核很容易流于形式,變成走過場??冃Ч芾硐胍行菩校枰髽I(yè)一把手的足夠重視。

  同時,績效考核又是一項全民參與的工作,如果整個企業(yè)員工對績效考核都持一種負(fù)面的,抵抗的態(tài)度,那么績效考核真正有效的推行將是非常困難的。

  因此,在實際實施中,企業(yè)人力資源部需要根據(jù)企業(yè)員工對績效考核的實際接受程度進(jìn)行推行、宣傳,不能冒進(jìn)。例如,在一些原本沒有任何績效文化的企業(yè)中初次推行績效考核時,除了要向員工講解績效的主要作用是為了提高個人業(yè)績從而提高公司整體業(yè)績,而不是為了扣工資、獎金之外,在績效結(jié)果的實際應(yīng)用中,也可以月度/季度先不和工資、獎金掛鉤,先將績效結(jié)果應(yīng)用到年度工資晉升上,使得員工先看到績效應(yīng)用正面的例子。而隨著企業(yè)員工對績效文化的逐步接受,績效應(yīng)用可以逐步變得更加全面。

  四、建立完整的績效管理體系

  要想更有效的推行績效考核,必須建立完成的績效管理體系。要明確各部門、個人在績效管理過程中的職責(zé),明確當(dāng)被考核人對考核結(jié)果不滿時如何進(jìn)行申訴等一系列問題。只有這樣,在績效實施中才會順利。筆者曾經(jīng)見過多家公司,在績效考核中只是明確了人力資源部作為主要推行部門,而沒有界定其他部門和個人的配合職責(zé),因此人力資源部每次在收集考核數(shù)據(jù)時總是遇到諸多推延、推遲等情況——公司其他員工都認(rèn)為考核就是人力資源部的事情,自己為人力資源部提供的任何資料都屬于額外工作。這顯然不利于績效考核的有效推行。

  當(dāng)然企業(yè)做好績效管理是一項非常綜合而復(fù)雜的事情,企業(yè)方方面面的能力都將會在不同程度上影響績效考核的效果,例如企業(yè)信息化的能力對企業(yè)績效考核的準(zhǔn)確度就影響甚大。但是在企業(yè)基本條件不變的情況下,能夠做到以上四點(diǎn),則企業(yè)的績效運(yùn)行情況一定比以前有較大提高,能真真正正的通過逐步提升員工的業(yè)績水平而逐步提升企業(yè)的業(yè)績水平。





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