績效考核制度千千萬,但是其根本都是為了更好的促進(jìn)員工生產(chǎn)力和生活水平的上升。那么,服裝企業(yè)里面有哪些比較常見的績效考核方式呢?它們又有什么優(yōu)缺點呢?且看下文分析。
末位淘汰制
【定義】指工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo),結(jié)合各個崗位的實際情況,設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系,以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核,根據(jù)考核的結(jié)果對得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績效管理制度。
【弊端】
1、沒有匹配戰(zhàn)略目標(biāo),有的部門需要拓展業(yè)務(wù),有的需要精簡,直接淘汰10%與實際需求不相匹配;信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
2、部門領(lǐng)導(dǎo)說了算,對新人不利;
3、缺乏監(jiān)控,做不到公平公開;信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
mbo(目標(biāo)管理法)
【定義】是以目標(biāo)為導(dǎo)向,以成果為標(biāo)準(zhǔn),而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。
【方法】將目標(biāo)層層分解,由公司到部門,再由部門分配到個人。
【優(yōu)勢】部門目標(biāo)清晰,年初簽訂目標(biāo)責(zé)任書時有了清晰的方向,便于考核。
【弊端】很多部門領(lǐng)導(dǎo)提出了疑問,認(rèn)為指標(biāo)的制定不合理、目標(biāo)很難明確,各個部門推諉責(zé)任,溝通過程太費力;而且以年度考核,考核周期過長,不利于調(diào)動員工的積極性,有些部門領(lǐng)導(dǎo)甚至拿到大的獎金包后,分解到員工的時候出現(xiàn)分配不合理的情況;
kpi(關(guān)鍵績效指標(biāo))
【定義】是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。
【方法】根據(jù)平衡記分卡,從四個維度進(jìn)行kpi整理和制定;財務(wù)指標(biāo)未納入考核,而且加入了內(nèi)部運營等三個維度。
【舉例】銷售人員的kpi,考核維度包括:財務(wù)指標(biāo)(包括銷售收入、利潤、回款率、回款周期等)、客戶指標(biāo)(包括老客戶維護(hù)、新客戶開發(fā)、客戶投訴處理等)、內(nèi)部運營(競爭對手的swot分析等)、學(xué)習(xí)成長方面(接班人培養(yǎng)、個人成長等)
360度績效評估法
【定義】又稱為全方位考核法,360度考核法是常見的績效考核方法之一,其特點是評價維度多元化(通常是4或4個以上),適用于對中層以上的人員進(jìn)行考核。
【弊端】老好人現(xiàn)象,部門領(lǐng)導(dǎo)給下屬全部打高分,業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門互相打高分。(國內(nèi)企業(yè)不建議使用,關(guān)系網(wǎng)太強大)
kpi+能力測評模式
【方法】分了四個通道(銷售類、生產(chǎn)類、技術(shù)類、后勤支持類),做不同的kpi考核方案。
銷售類:打破了以往的財務(wù)指標(biāo)多以任務(wù)額為考核目標(biāo)的現(xiàn)象,而統(tǒng)一實施以任務(wù)完成率為考核指標(biāo);省內(nèi)一個店很輕松完成4000萬任務(wù),省外拓展400萬都很累。以前公司業(yè)務(wù)員都愿意去省內(nèi),不愿意拓展市場。所以改成完成率后,對業(yè)務(wù)員來說更公平。
生產(chǎn)類:計件
技術(shù)類:按公司內(nèi)部職稱來,設(shè)置了匹配的寬帶薪酬來支撐績效考核
后勤類:分層級與公司、部門、個人目標(biāo)掛鉤。
公司副總以上的,50%固定工資+50%績效(全部為公司戰(zhàn)略kpi指標(biāo)完成,財務(wù)部提供數(shù)據(jù),浮動系數(shù)為0.7-1.3);
部門經(jīng)理級是50%固定+50%績效(25%的公司kpi,25%的部門kpi);
部門員工是70%固定+30%績效(部門kpi 10%、公司kpi 10%,個人kpi 20%, 浮動系數(shù)也是0.7-1.3);這樣讓高管承擔(dān)更多的決策帶來的公司利潤后果。
【落實】
在實行初期,也是出現(xiàn)了問題,員工會認(rèn)為0.7-1.3上下浮動,是變相調(diào)整工資。所以實行績效考核前一定要培訓(xùn)部門領(lǐng)導(dǎo)層,讓他們知道績效考核的好處,每個員工的進(jìn)步會來帶公司的進(jìn)步,公司利潤和員工個人是有影響的。
而且每月績效評分后,體現(xiàn)在工資上了,人力資源部會跟進(jìn)績效反饋。如果不做績效反饋,那么績效差的員工不知道他差在哪里,是不可能有提升的,也失去了績效考核促進(jìn)人員績效提升的目的。
【問題】為什么要加能力測評?
【解答】通過kpi和能力測評,篩選優(yōu)秀人員(kpi每月都做,能力測評半年1次)
hr的工作主要是做人崗匹配,把合適的人放在合適的崗位上。同時可能會有一定的階段,因為市場原因,業(yè)務(wù)員沒有達(dá)成業(yè)績。雖然績效低,但是能力是沒有問題的,是遇到了不可抗拒的原因。
能力測評根據(jù)測評對象的職務(wù)不同分為:員工類能力測評、基層管理人員(主管)類能力測評、中高層管理人員類能力測評三個部分。其中員工類能力測評根據(jù)崗位分工不同分為:技術(shù)類、行銷類、支援管理類三個類別。
能力測評共設(shè)置了20個測評項目,分別從不同的角度測評員工的能力,能夠全方位、客觀、真實的反映出員工能力水平的高低。
【問題】能力測評的標(biāo)準(zhǔn)?
【解答】核準(zhǔn)分為:縱向核準(zhǔn)和橫向核準(zhǔn)兩個階段。
縱向核準(zhǔn):包括初核、復(fù)核兩個部分。初核由該員工的直屬上級根據(jù)員工本階段工作表現(xiàn)予以評分,復(fù)核由部門負(fù)責(zé)人予以評分。
橫向核準(zhǔn):指的是人力資源部的審核。在各部門初核、復(fù)核結(jié)束將考核表上交人力資源部后,人力資源部根據(jù)各部門評分結(jié)果,并參照員工訪談、員工日常工作表現(xiàn)以及工作績效,從橫向維度將各部門所有員工進(jìn)行對比,給每位員工最終一個客觀、真實、公正的評分。人力資源部審核得分為員工的最終得分。能力測評c級及以上的員工,方可列入加薪、職務(wù)晉升計劃。
【問題】kpi長期考核不通過怎么處理?
【解答】kpi考核不通過先反饋問題,用能力測評進(jìn)行評估。若評估適崗的話,考慮其出現(xiàn)的客觀問題或者主觀包庇的問題,對癥解決;若評估不適崗,要么培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗,要么開除。
【問題】月度薪資績效參考當(dāng)月kpi考核嗎?半年度能力測評是與年度獎金或晉升掛鉤嗎?
【解答】月度薪資主要是考核當(dāng)月kpi,能力達(dá)到c級以上的才考慮年度調(diào)薪或者晉升;年度獎金直接用全年kpi來制定。
【問題】績效反饋有哪些方面?
【解答】績效面談、培訓(xùn)跟進(jìn)為主,面談的對象包括:部門領(lǐng)導(dǎo)、同事、本人。面談期間內(nèi)容對員工保密。
【問題】能力測評如何保證其公平公正?
【解答】
制定一個橫向維度的判定,加上硬性指標(biāo),部門五類人員(未達(dá)到要求、勉強達(dá)到要求、達(dá)到要求、超越要求、遠(yuǎn)超越要求)占比加起來是1.
并且同一部門能力測評中有強制的等級分別比例,規(guī)范最好的和最差的比例分布人數(shù)。同時進(jìn)行二次修正,避免因部門打分標(biāo)準(zhǔn)不同而導(dǎo)致部門整體評分偏高或偏低。
【實施】
實施的時候,第一個要求是每個部門領(lǐng)導(dǎo)初核評分,每一項要參照這個標(biāo)準(zhǔn)(見勝任素質(zhì)行為詞典)打分:遠(yuǎn)超的是5分,超額完成不多4分,完成kpi是3分。按這個標(biāo)準(zhǔn)來,然后部門整體匯總得分也是分這5類:85分以上的是遠(yuǎn)超目標(biāo)的(人員總量占比在5%以內(nèi)),70-85分是超越要求(占比10%左右),55-70分是完成要求(占比60%),40-55分是能力欠缺的(占比20%),40分以下占比5%;這樣的比例規(guī)定可以避免部門領(lǐng)導(dǎo)全打4分,總分會在80分,這樣考核就沒有效果【見附1、2】。
此時需要要求強制排名,但是強制排名以后,還會出現(xiàn)這個部門整體分值比其他部門分值高的現(xiàn)象。所以需要橫向調(diào)整,根據(jù)部門kpi,進(jìn)行部門平均分的調(diào)整,然后得出復(fù)核分?jǐn)?shù)。每一個打分都有限制,每個部門都有限制,然后hr有權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)控制,二次修正(60分是適崗,不可能都在60分以上)。
在此項考核之前,一定要提前培訓(xùn),告訴部門領(lǐng)導(dǎo)什么是遠(yuǎn)超目標(biāo),以避免都打高分的情況。評分a/b的人,是人才,可以考慮晉升或加薪的,不然會造成能力浪費和人才浪費。
評分表打分前,需要對管理人員培訓(xùn)詞典,有具體的行為表現(xiàn)。針對評分內(nèi)容,部門根據(jù)本階段的工作能力與表現(xiàn)予以評分。
【附1】評分標(biāo)準(zhǔn):
?、龠h(yuǎn)超目標(biāo)=完成目標(biāo)的120%以上=5分;
②超過目標(biāo)=完成目標(biāo)的106%-120%=4分;
?、鄯夏繕?biāo)=完成目標(biāo)的95%-105%=3分;
?、艿陀谀繕?biāo)=完成目標(biāo)的80%-94%=2分;
?、葸h(yuǎn)低于目標(biāo)=完成目標(biāo)的79%以下的=1分。
【附2】能力測評結(jié)果
為形成公司內(nèi)部良好的激勵機制,員工能力測評的結(jié)果采用強制分布的方式,通過能力測評,將員工分為a/b/c/d/e五個等級:
等級 測評結(jié)果 測評分?jǐn)?shù) 分配比例
a 特別優(yōu)秀 90分(含)以上 5%
b 優(yōu)秀 80分(含)—90分 10%
c 稱職 70(含)—80分 60%
d 基本稱職 60(含)—70分 20%
e 不稱職 60分以下 5%
部門評分時,必須參照a/b/c/d/e五個等級的占比,保持評分的客觀公平性(a為特別優(yōu)秀員工,部門可根據(jù)實際情況不評選a類員工),并提供評分的考核依據(jù)。