要真正做好績效治理,我覺得有如下事項要科學地處理。
定目標,績效結果的好壞,是相對于特定目標而言。
所以如何定目標就顯得至關重要了,定太高,完不成,終極是怨聲載道;定低了,沒挑戰(zhàn)性,企業(yè)沒發(fā)展。那么目標的高低如何才是公道呢,它的依據(jù)是什么?這是定目標是要慎重考慮的。
kpi,所謂kpi,是影響目標達成的樞紐績效指標。
顧名思義,首先它必需是樞紐的,既然是樞紐的,那么kpi的數(shù)目就不宜太多(曾見過一家企業(yè)針對某一職務的kpi就有整整兩頁之多,這到底是kpi仍是工作檢查表呀!);然后,它必然是動態(tài)的,由于企業(yè)及部分不同發(fā)展階段的目標是不同的,那么kpi也應隨之變化。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
團隊與團隊領導績效,良多時候,團隊(部分)領導績效,往往是該團隊(部分)最好的,但作為團隊的領導,在某種意義上講(從職責角度),團隊的均勻績效,等于領導的績效。
績效本錢與績效內耗,在企業(yè)進行績效治理過程中,需要投入大量人力,這個人力本錢與績效考核的頻率、難度很相關,同時,因績效結果與調薪、獎金及提升等利益又很相關,所以從考核過程、考核結果以及考核后的反應,都會泛起相稱大的本錢與內耗,想必這也是在做績效治理是應該正視的。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
正態(tài)分布與末位淘汰,績效結果的正態(tài)分布調整,我已有一文對它進行了論述,這里就不重復了。對于末位淘汰,我覺得仍是慎用,由于考核不見得是公平,如果在一個優(yōu)秀的團隊,仍采用末位淘汰,再引進來的人說不定比現(xiàn)在的末位更差。
績效治理,目標是員工激勵,而不是考核,所以應該把人員進行分類,然后分別對待。好比,基層、中層人員可以用考核的方式,高層人員用評議的方式,而核心層及投資者用激勵的方式。