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績效管理的困擾

發(fā)布時間:2015/10/24 2:48:23文章來源:汕頭人才熱線網(wǎng) rc3721.com瀏覽次數(shù):7105次


  第一大困擾:績效考評不考評績效

  很多企業(yè)所謂的績效考評,根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在,只是體現(xiàn)的方式不同而已。例如:有的企業(yè)實施的所謂的績效考評,全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表,考評項目當然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西?績效考評就應該考評績效,干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面?我們這樣說,并不是認為“德、勤、能”、而是不要把這四樣東西放到一起考評,應該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的考評上。

  所謂的績效,就是該崗位的職責履行得如何,對任務完成得如何?該干的活,干得如何?這才是績效。其余別的東西都不是績效,就不應該放在績效考核中。所以,應該是員工做什么就考什么,沒干的事情根本不要考評!由此,考評之前必須要做一件事,就是明確每一個崗位的職責和任務。如果各個崗位的職責、任務都不清晰,不知道各個崗位該干什么,那么憑什么說人家干的如何呢?

  并且,有些內(nèi)容根本不要考評。例如,“工作態(tài)度”。你說我“態(tài)度不好”,你態(tài)度還不好呢!憑什么啊?結(jié)果是吵架。“你重視什么就考評什么,員工會做好你所考評的,而不是做好你心里所希望的事”,讓員工做好你希望事情的方法就是,把希望做好的事,納入考評指標。

  總結(jié)一下,績效體系建立的三句話:第一:干什么就考評什么。第二:公司重視什么就考評什么。第三:不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績效考評,這些東西根本就不是“績效”。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  第二大困擾,總經(jīng)理不參與績效考核

  總經(jīng)理不參與績效考評,這個非常麻煩??冃Э荚u、績效管理應該由誰來做?信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  第一,考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。

  如果總經(jīng)理是旁觀者,光來看人力資源部來安排,這不行。如果老總們不懂得績效管理是誰的責任、不知道用什么方法,用什么工具,達到什么目的,如何來推進,績效管理就根本搞不好。所以我們講,“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”。

  沒有總經(jīng)理直接參與,人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān)/經(jīng)理,特別是一些強勢部門(例如銷售/市場/營銷部門)經(jīng)理。導致績效管理體系建設(shè)進展緩慢,沒有各個部門經(jīng)理的全情參與,績效管理制度體系往往不完善。

  總經(jīng)理不參與,各級干部以及廣大員工在實施績效考評時,往往敷衍了事,導致績效管理的實施效果大打折扣。

  總經(jīng)理不參與,各個部門經(jīng)理的考核指標和考核標準由誰來定?人力資源部門定不出來,各個部門自己也無法給自己定指標。必須是總經(jīng)理才能定出各個部門的指標!

  第二,總經(jīng)理之外的其他人都有人考評,而總經(jīng)理不被考評,也是不對的。

  績效考核指標有三個層次:總經(jīng)理的考核指標;部門經(jīng)理的考核指標;各個崗位的考核指標。各個崗位的指標由部門經(jīng)理的指標分解而來,部門經(jīng)理指標是總經(jīng)理的指標分解出來??偨?jīng)理的指標承載了公司的戰(zhàn)略目標,是績效管理的關(guān)鍵所在。

  第三大困擾,各級經(jīng)理的抗拒

  一些部門經(jīng)理,他們覺得,“人力資源管理是我額外的事,這怎么是我干的活?”

  不少經(jīng)理,徒有虛名,并不具備經(jīng)理人的素質(zhì),不知道該怎么去做經(jīng)理。管理者不管理,還把自己當成一個超級銷售員,把自己當成一個高級工程師。其實,作為一個管理者,你不是一個超級銷售員或高級研發(fā)、技術(shù)人員,而是一個企業(yè)管理者。你要給下屬們要分配任務;你要能夠識別、辨別誰干得如何;你要評價他們的表現(xiàn),評價他們的貢獻度。你還要激勵你的下屬,培訓他們,讓他們更高效的工作。管理者必須要管理。

  “我還忙著呢?”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。但,該你干的事你不干,你忙什么忙?越是處于高的崗位,你的精力就越是應該更多地放在管理你的下屬上。光你一個人,即使是呂布再世,又能夠殺幾個敵?

  第四大困擾,缺少績效分析

  企業(yè)做績效考評,首先應該明確,考評的目的是什么??荚u的根本目的是為了改善,改善員工的能力、員工的工作態(tài)度,從而改善整個團隊的績效。而團隊的改善,整個組織的改善,績效分析不做是不行的。

  考核下來一定要分析,通過面談等方式得出,員工能出色完成任務,是什么原因?員工的工作失誤,活干得差,是什么原因?要把原因找到,分析出結(jié)果后,做得好的加以繼承和推廣,做得差的及時改善。整個分析結(jié)果最后要作為公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加以存檔。然后改善,這樣才能達到績效管理的目的。

  第五大困擾,迷信

  企業(yè)管理沒有什么絕招,只有把公司的任務、目標理清楚,把公司各個崗位的sop(標準作業(yè)流程)做出來,像建一棟大廈一樣,踏踏實實地把地基打好,將這些基礎(chǔ)工作都做好,這就是絕招。做到這一點之后,然后再去找一些方法,所謂“先有道,后有術(shù)”。

  不少人在績效管理的過程中還是相當迷信的,表現(xiàn)在:第一,迷信自己過去成功的經(jīng)驗,經(jīng)驗主義。第二,迷信明星企業(yè)。第三,迷信商學院、教科書。企業(yè)管理具有環(huán)境依賴性,借鑒時一定要根據(jù)具體的情況,具體的條件,不可照搬,不可迷信。





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