人才是企業(yè)戰(zhàn)略資源，尤其對于it企業(yè)是制勝的關鍵，這是由it企業(yè)本身的特性決定的。it企業(yè)的高科技含量與快速發(fā)展的現(xiàn)狀不但造成了對人才的高要求，而且造成目前人才的高流動率。高端人才的需求與人才快速流動，也造成了it企業(yè)薪酬的多變化與管理的困難。 時代光華作為一家專業(yè)企業(yè)管理培訓公司，目前客戶構成中it企業(yè)已占到半壁江山。基于我們對it企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的了解，針對it企業(yè)薪酬管理提出我們的觀點與建議：

　　一、it企業(yè)薪酬管理困難

　　1、it人才市場不健全導致人才高流動率

　　據調查it人才流動率較高，吸引他們“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等。許多it專才認為個人在行業(yè)中會有更多發(fā)展機會，其中it行業(yè)中高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動更為頻繁，他們擁有綜合的經驗，對市場觸覺又敏感，如覺得薪資不合理或負責的產品市場不太好時，便會嘗試新的機會。同時，it企業(yè)由于高速發(fā)展需求，一旦出現(xiàn)人才缺口就到市場上用高薪“挖人”，造成市場上高人才流動。

　　2、it企業(yè)“一言堂”式的薪酬決定模式信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　許多it企業(yè)重業(yè)務輕管理，因為沒有專業(yè)有經驗的hr部門及對市場了解，由老板“拍腦袋”決定員工薪水平，是勞資雙方一種“你情我愿”的行為。因為其盲目性，時時老板是根據招募人員原先工資水平及“行規(guī)”的加薪幅度制定薪資，這也導致it人才薪資節(jié)節(jié)高、人才為追求高薪不斷跳槽的現(xiàn)狀。當然也相當程度上造成了內部員工的不滿，再次導致持續(xù)不斷的人員流動的惡性循環(huán)。同時，當然對于一些職位，因為老板不了解市場行情，過低的薪酬無法吸引或保留優(yōu)秀人才。

　　3、薪資水平過高或過低，缺乏市場競爭力信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　it企業(yè)如薪酬水平過低很容易被其他企業(yè)用高薪“挖人”，而薪資水平過高又會增加人工成本，使企業(yè)在產品市場競爭中失去競爭力。如何制定內部公平、外部符合市場的薪酬it低谷時期成為困繞it精英的新難題。

　　4、員工之間薪酬等級、薪幅和間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性

　　it企業(yè)規(guī)模的擴大必定會增加新的職能和相應的職位，但許多企業(yè)各職位的報酬沒有根據該職位的職位評估來確定和調整，高級管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報酬不能讓其他員工感到拿得有理有據，拿低報酬又不能留住人才。員工之間薪酬級別和間距沒有科學合理的依據。

　　5、員工激勵與薪酬

　　以往it企業(yè)用期權吸引員工，但目前階段期權對it人才幾乎沒有吸引力了。企業(yè)對人才的吸引與激勵不應僅僅局限于高薪的刺激，而是通過人力資源綜合管理、健康企業(yè)文化、與對員工職業(yè)發(fā)展相一致而達到員工與企業(yè)雙贏。

　　二、問題之解決方案

　　1、充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，通過薪酬調查來做薪酬定位

　　在新經濟時代高科技人才競爭激烈，it企業(yè)薪酬定位必須針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮市場因素，以有競爭力的薪酬聘請優(yōu)秀人才。企業(yè)在確定工資水平時，需要進行薪酬調查，參考市場上的工資水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查或購買相關資料。

　　另外，由于it行業(yè)人員流動比較頻繁，企業(yè)也可以利用招聘面試、人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司為薪酬調查對象。根據調查的薪酬市場的薪資增長幅度、薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及薪酬變化趨勢等等數(shù)據，可以得到一條薪酬曲線，確定本企業(yè)在市場中的位置以作出相應調整。當然薪酬定位除考慮市場因素以外，還要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略調整所帶來的企業(yè)發(fā)展階段變化、人才需求方向變化、招聘難易程度、公司的市場品牌轉型等等因素。

　　2、選擇適當?shù)男劫Y決定方式

　　常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等。工資集體協(xié)商在國外是常用薪資決定方式。我國勞動和社會保障部也已頒布《工資集體協(xié)商試行辦法》，規(guī)定工資集體協(xié)商一般包括工資協(xié)議的期限，工資分配制度、標準和分配形式，職工年度平均工資水平及其調整幅度，獎金、津貼、補貼等分配辦法，工資支付辦法，變更、解除工資協(xié)議的程序，工資協(xié)議的終止條件，以及工資協(xié)議的違約責任等。但是在國外，工資集體協(xié)商可能使勞資關系進一步緊張，甚至限制資方用工積極性，在我這一方法更應慎用。聘請咨詢專家參與設計薪酬模式一般能較好地理解市場動態(tài)，對企業(yè)穩(wěn)定人心的作用也很大。隨著it企業(yè)員工人數(shù)增多，咨詢人均成本較低，可以采取這種方式。另外，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工(常常是關鍵人物，如資深研發(fā)人員)或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協(xié)商方式，這種方式適應環(huán)境變化，但只可作為企業(yè)薪資決定的補充方式。成長中的it企業(yè)應逐漸建立規(guī)范的薪酬支付制度，并輔以其他方式。

　　3、有效控制人工成本

　　隨著it企業(yè)規(guī)模擴大，人工成本也相應增加而變得不易控制。所以在確定企業(yè)的薪酬水平時，首先要考慮企業(yè)薪酬總額和企業(yè)的實際承受能力，其次再要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。這就要求企業(yè)要按時做一個薪酬預算，然后通過提高員工工作效率、降低管理費用、降成本費用和提高銷售額等來提高企業(yè)的報酬承受能力。

　　4、進行職位分析和職位評價

　　為保證企業(yè)內部薪酬分配的內部公平性，每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據各職位的職位評估來確定，然后根據公司的具體情況做適當?shù)恼{整。職位分析需要公司管理層結合公司經營目標，在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，然后由人力資源部與各部門主管合作編寫職位說明書。職位評價在職位描述的基礎上，對職位本身所具有的特性(比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等)進行評價，以確定職位相對價值。

　　常見的職位評價方法有崗位參照法、排序法和因素比較法等。國際化的職位評估體系大都采用因素比較法，從三大要素、若干個子因素方面對職位價值進行量化評估，當然不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。通過職位評估可以比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為進行薪酬調查和薪酬設計建立統(tǒng)一的職位評估標準，確保工資的公平性。隨著it企業(yè)規(guī)模擴大和經濟實力增強，應盡量選用知名咨詢公司的評價體系。